来源：人民网

内部晋升一直被企业视为激励员工、培养员工忠诚度的重要举措，同时也是企业提高内部人才管理水平，建立科学人才发展机制的基石，因此，公平、公正、科学、有效地开展内部晋升工作显得至关重要。企业在实际操作过程，稍有失误，便可能引起内部人员的不满或质疑；严重的，挫伤人员的积极性，进而导致优秀人才的流失。

也正是意识到了这一点，越来越多的企业在开展内部晋升工作时，倾向于选择第三方来实施相关工作，测评工具的选择则是其中的关键因素。

可供选择的测评工具有很多，例如常说的文本筐处理、结构化面试等。根据晋升的职位、性质等不同，应用方式也有一定的差异性。我们常说的内部晋升大致可以归纳为四类：（同）部门晋升、跨部门晋升、跨层级晋升以及高级职业经理人晋升。下面就这四类晋升的应用方式作简要的说明。

部门晋升

部门晋升主要是指为部门员工提供仅针对所在部门的职位晋升。通常在一个部门内，员工通过3-5年的努力，有机会从普通员工提升至基、中层管理人员。例如，从销售顾问到销售主管、销售经理的晋升，就是最典型实例。该晋升主要是通过对人员的基本素质进行测评，分析该员工是否具备胜任该职位的能力，尤其是具备一定的管理能力（潜质）。

根据这一类晋升的特点，主要运用的测评工具有笔试、关键事件处理法、小组讨论、结构化面试和心理测验。笔试主要考察人员的基本专业知识和基本管理概念；关键事件处理法判断和分析人员的处理重要事件的能力；结构化面试考察员工所具备的综合素质；而心理测验则是深度挖掘人员的性格特质，给到企业参考性的建议。

跨部门晋升

跨部门晋升主要是指为公司员工提供非本部门的职位晋升机会。例如某些管理者或者员工在原部门发展空间较有限的前提下，通过申请跨部门晋升，寻求更好的发展机会。

最典型的例子是从销售顾问到市场部主管的晋升。常会用到的测评工具有关键事件处理法、情景面试和结构化面试、心理测验。情景化面试是面试环节中最重要的环节，因为候选人往往不具备该部门的实际工作经验（尽管我们认为工作经验不一定能够决定他的高绩效水平，但是往往能排除低绩效的概率），通过情景模拟，给予候选人一定的环境和条件，能够较充分地挖掘到其特质及潜能，这对其是否胜任跨部门职位提供重要的参考依据。

跨层级的晋升

跨层级的职晋升主要是针对中层管理者。其中一个明显区别就是，工作性质发生了重大转变，从以技能为主，管理为辅的应用人才跨越到以管理为主，技能为辅的管理人才，这一阶段对于管理人才的管理水平和综合素质提出了更高的要求，需要重点关注是否具备较高水平的综合管理素质，并能够在实际工作中得到较好的运用，这一类的测评中常常运用到公文筐文件处理、情景面试及结构化面试，心理测验等方式。

高级职业经理人的晋升

高级职业经理人的晋升则基本属于从中高层跨越到高层的阶段。忽略其技术能力的考核，只需要关注其概念和管理能力，其中对于其概念能力的考核放在首要位置。例如在战略思维、变革推动等测评指标上，候选人是否表现出具备良好的水平，这些将决定是否成为优秀高级职业经理人的关键因素，在这一类型的测评中，通常会用到角色扮演、业务分析和结构化面试等方法。

通过第三方，针对不同的职位晋升选择合适的测评工具，并进而开展专业的测评工作，可以在以下方面提高企业内部晋升的公平性、公正性、科学性：

1、扩大选才，实现企业内部人才的“全流动”。通过以往的调查经验表明，企业内部一般是具备较丰富的人才资源，但内部人才的流动较少。人才晋升渠道单一，容易影响人员的积极性。通过内部晋升，选择合适的测评方式，就等于扩大的选才范围——允许内部晋升从单个部门延伸到多个部门；寻求晋升的人员可以申请多个或者非本部门的职位。这将有助于企业充分发挥现有资源的优势，实现人才的“全流动”。

2、通过分析人才特征，聚焦人才和岗位的匹配度。和一般面试方法不同，人才测评对于人员的优势和不足采取更多可量化的指标，综合分析人才在与工作相似情景下的行为表现和倾向。如在情景面试中，设置典型的冲突环境，考察候选人所采取的措施，并结合评估指标中的标准，赋予相对应分值，并总体评价出相应的优势及不足。

3、提升晋升多重价值，为候选人提供更多参考性的建议。以往晋升最终以“能上不能上”作为唯一的结果；事实上，人才晋升是一个动态、系统过程，注重人才能力提升和梯队的培养是晋升的根本价值。例如，如果候选人职位晋升了，需要在哪些环节注意改进；如果没有晋升，除了根据晋升职位的需求提升某些能力外，是否存在其他更适合其发展的方向，这些为企业内部人员提供了更多有价值性的参考依据。晋升也实现了从单一的职位升迁作用演变为对于人员自我激励和发展的有效手段，无疑为企业实现人才战略目标奠定了扎实的基础。